Konfliktmanagement: Spannungen und Auseinandersetzungen gibt es in jedem Unternehmen, denn es treffen verschiedene Personen mit unterschiedlichen Meinungen und Zielen aufeinander. Auch müssen Führungskräfte manchmal unpopuläre Entscheidungen fällen – auch dann ist Unzufriedenheit vorprogrammiert. Wirklich problematisch wird es aber erst, wenn eine Führungskraft Konflikte nicht aushalten kann – und dadurch überhaupt erst ein Dauerproblem entsteht.

Mehrere Untersuchungen zeigen, dass Teams häufig scheitern, wenn Auseinandersetzungen unausgesprochen bleiben. Laufen sie zudem unterschwellig ab, vergiften sie nach und nach das Betriebsklima, stören so die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig und können zur inneren Kündigung der Mitarbeiter führen.

Konflikte können allerdings auch ein Motor sein. Vorausgesetzt, sie werden offen ausgetragen, es geht um die Sache und alle Beteiligten verhalten sich dabei fair. So klärt die Auseinandersetzung Fronten, schärft Positionen und stellt Alternativen gegenüber. Das funktioniert allerdings nur, wenn alle Beteiligten deutlich Stellung beziehen und klare Botschaften statt unterschwellige Meinungen äußern.

Umso wichtiger ist das Konfliktmanagement – es ist vor allem Aufgabe der Führungskräfte. Als Chef kann man nicht von allen geliebt werden. Aber wir wollen es meist doch. Viele Führungskräfte haben Angst vor Isolation oder dem Verlust von Anerkennung. Andere sind schlicht mit den Emotionen ihrer Mitarbeiter überfordert.

Ziel beim Konfliktmanagement ist zunächst, alle Positionen auf den Tisch zu bringen. Die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass ihr Chef sie anhört, dass ihre Meinung berücksichtigt wird. Man unterscheidet deshalb acht Phasen des Konfliktmanagement.

• In der ersten Phase ermitteln Führungskräfte, wer am Konflikt beteiligt ist und worauf sich der Konflikt richtet.
• In der zweiten Phase geht es um die exakte Konfliktdefinition: Handelt es sich zum Beispiel um einen Ziel- oder Verteilungskonflikt?
• In der dritten Phase stellen Vorgesetzte die Ursachen des Konflikts fest: Woher stammt der Konflikt und was genau ist passiert?
• Die vierte Phase dient der Ursachenanalyse (Mentalität, Organisation, Kompetenzen, Führungsverhalten etc.).
• In der fünften Phase ermitteln Führungskräfte die subjektiven Auffassungen: Wie sehen die Beteiligten die Situation (Missverständnisse, Fehleinschätzungen, Vorurteile)?
• Die sechste Phase steht für die Beseitigung oder Neutralisierung der objektiven Konfliktursachen (Kompetenzabgrenzung, Verbesserung des Informationsflusses etc.).
• In der siebten Phase beseitigen Vorgesetzte die subjektiven Konfliktursachen. Das heißt, sie besprechen die Situation mit allen Beteiligten, erläutern die Ursachen, erklären Sinn und Gründe getroffener Maßnahmen und versuchen, Zustimmung zu erzielen.
• Es gibt Auseinandersetzungen, deren Ursache Führungskräfte nicht unmittelbar abstellen können. In der achten Phase sollten daher exakte Regeln für die Austragung von solchen Konflikten vereinbart werden.

Führungskräfte scheuen Auseinandersetzung auch, weil sie nicht einschätzen können, wie ihre Mitarbeiter in schwierigen Situationen reagieren. Auf Grundlage von psychologischen Typen haben die Psychologinnen Isabel Myers und Katharine Briggs den sogenannten Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI®) entwickelt. Demnach existieren unterschiedliche Konflikttypen, die im Streitfall nach bestimmten Mustern reagieren. Wer weiß, wie seine Mitarbeiter in Konfliktsituationen agieren, kann die Auseinandersetzung relativ gelassen angehen.

Konfliktmanagement: Konflikttypen und wie man sie steuert

Der extrovertierte Konflikttyp ist konfliktfähig, denn er geht Auseinandersetzungen offensiv an. Einige neigen allerdings dazu, rechthaberisch zu sein, ihr Gegenüber mit einem Redeschwall zu überrollen, ihn immer wieder zu kritisieren sowie die Schuld für fehlgeschlagene Konfliktlösungen bei anderen zu suchen.

Führungskräfte sollten sich die Argumente des extrovertierten Typs in Ruhe anhören, um seine Sichtweise verstehen zu können. Sie sollten gelassen bleiben, immer wieder auf die Sachebene zurückführen, das Gesagte zusammenfassen, um so einen Konsens zu finden.

Der introvertierte Konflikttyp spricht den Konflikt erst einmal nicht offen an. Das Problem ist, dass er vieles in sich reinfrisst, bis es ihm zu viel wird und er bei einem nichtigen Anlass an die Decke geht und Tabula rasa macht.

Vorgesetzte sollten diese Mitarbeiter dazu animieren, Konflikte frühzeitig anzusprechen. Denn knallt er sie auf den Tisch, überfährt er andere damit, da ihnen erst jetzt der Konflikt bewusst wird.

Dieser Mitarbeiter muss lernen, dass Fakten nicht immer das A und O sind, dass Konflikte eine tiefere Ursache haben und sowohl sachlich als auch emotional sein können.

Dem intuitiven Konflikttypen geht es um die Gesamtsituation. Er sucht im Grunde nach den Motiven und Hintergründen der Auseinandersetzung. Er kann in Konflikten hilfreich sein, neigt allerdings auch dazu, aus der berühmten Mücke den Elefanten zu machen.

Bei diesem Typ sollten Vorgesetzte den Fokus auf die objektiven Tatsachen lenken, um das offensichtliche Problem angehen zu können. Manchmal muss danach der Konflikt gar nicht mehr in einem größeren Zusammenhang betrachtet werden.

Der analytische Konflikttyp verlangt offene und ehrliche Auseinandersetzungen. Er sagt, was ihn stört und kann gut mit offener Kritik umgehen. Denn ihm geht es vor allem darum, eine Lösung zu finden, mit der alle gut leben können.

Diese Vorgehensweise ist generell zu begrüßen. Doch Führungskräfte müssen bei diesem Typ aufpassen, dass er sich aus Gründen der Gerechtigkeit nicht im Detail verliert. Auch neigt er dazu, mit seiner sehr kritischen Art andere zu verletzen. Mit der Gefahr, dass der Konflikt eskaliert.

Beherrscht eine Führungskraft das Konfliktmanagement, heizt er die Auseinandersetzung an, kanalisiert den Konflikt aber gleichzeitig, damit er nicht aus dem Ruder läuft. So werden die nötigen Energien freigesetzt, um nach Lösungen oder Alternativen zu suchen sowie neue Ideen zu entwickeln.

Martin Weiss, Teamentwicklung, Coaching, Konfliktklärung – Zürich

Webseiten: www.konfliktklärer.ch – www.weiss-entwicklung.ch